人力资源工作规划案.doc

人力资源管理工作规划案 （本次规划不含行政管理板块的内容） 组织结构分析 组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构设计是以支持战略实现为导向，即“组织跟着战略走”，随着组织的重大战略调整而调整。因此有必要对组织结构分析从四个维度展开： 现运行组织架构图（一）业务结构 从目前公司的业务结构分析，一方面是按销售渠道划分：直营、加盟、经销/分销业务单位；另一方面是按照业务区域划分业务单位。 （二）职能结构各职能部门的定位不够清晰，没有明确的目标和使命；如： 1、销售客服和商品管理的工作职责及工作流程未有明确的区分。商品管理部门职能缺失，商品营运、以及商品企划两大功能未能完全展现。 2、策划部目前更多的职能体现在设计和店面形象输出，对品牌传播和活动策划推广的相关管理和实施职能不足。 3、生产部管理产品研发，缺少市场和商品部门的有力支持； 4、品保部目前主要工作在于产品检测，缺少对产品质量体系的管理，帮助提升或监督供应商生产质量的过程管控。 （三）层次结构（包括组织的管理层级和管理幅度） 1、为保证业务单位流程和业务衔接顺畅，缺少业务管理中心； 2、直营部和广东商品部，是否应该划为一个分公司统一管理；（四）职权结构　　各部门、各层次在权利和责任方面的分工，相互关系，部门性质定位部清晰。如：按照罗宾斯的理解职权应分三种： 1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。　 因此，我们需要从两个要点来重点分析：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？ （五）组织架构的建议 二、人力资源工作目标规划 （一）重点从策划，生产、品保、品牌管理、商品（现销售部）五大职能部门入手，逐个进行人力资源管理改革，通过部门职能划分、岗位工作分析等方式，建设用人部门人力资源管理基础。针对各部门、岗位的职能和工作性质，设计薪酬和绩效管理机制并逐步导入。 （二）重点打造人力资源基础建设，提升核心管理团队对人力资源管理的认识，提升非人力资源管理部门的人力资源管理意识和能力。 （三）人力资源部门从传统的人事管理向人力资源模块分化管理升级，搭建人力资源各模块的基础管理结构，逐步健全人力资源部门管理职能； （四）建立部门“人效”评价管理机制，导入以中心/部门为单位的目标责任管理体系，通过薪酬和绩效管理的变革，推动 “人效”提升和企业经营目标实现。 （五）完善人力资源管理的SOP作业流程，规范现有的人事管理流程，在现有管理基础上尽量规避用工风险。 三、人力资源部组织系统 （一）部门架构 （二）人力资源部门四大职能? 1、满足企业战略发展对人力资源的需求； 2、组织体系建设与完善?（包括组织架构、部门职能、岗位职责、定岗定编等等……）支撑企业战略发展，明确权责与分工，完善企业内部流程管理； 3、科学的人力资源管理体系建设与组织实施（包括薪酬管理、绩效管理、培训管理、职业规划与人才梯队等等……），引进人力资源，有效开发人力资源潜能，激发人力资源价值的充分发挥；? 4、推动企业文化建设，建立内、外部畅通的沟通渠道，创建和谐的劳资关系。 （三）岗位职责（略） 四、企业人力资源管理基础建设 （一）确定部门职能与架构 （二）工作分析 1、通过《调查问卷》（见附件一）的方式收集岗位工作信息； 2、工作访谈 （1）人力资源部协助用人部门通过工作访谈补充收集需求岗位工作信息； （2）用人部门负责人针对岗位工作的内容进行指导和纠正； 3、编辑《岗位说明书》（《岗位说明书》模板见附件二），并组织学习； 4、拟定/完善部门相关管理制度，用人实施部门工作流程重组。 5、拟定部门人才能力提升与培养计划，并由人力资源部协助用人部门组织实施； 五、岗位薪酬管理模式设计与实施 （一）薪酬调查 公司招聘区域主要为广州周边，而对中高层管理或技术人才根据需要可适当扩大调查范围。人力资源部针对相关岗位实施区域性的薪酬调查，形成《薪酬调查与分析报告》。 （二）根据薪酬调查报告，通过内部讨论，对岗位薪酬水平进行定位。 （三）岗位薪酬结构设计 岗位薪酬 = 能力薪酬 + 绩效薪酬 + 福利补贴。薪酬的结构比例按照岗位和职务的性质进行分类。 1、业务类：能力薪酬（40%）+ 绩效薪酬（60%）+ 福利补贴 2、技术及支持服务类：能力薪酬（70%）+绩效薪酬（30%）+ 福利补贴 （四）岗位薪