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联想VS宏基再造与再再造 赵平 2003-06-30 在整个华人的IT世界里，联想和宏是两面旗帜。在成为旗帜之后，两家公司都需要面对同样的问题，那就是如何寻找下一代的旗手人选，也就是所谓接班人问题，这不仅是人事上的权力交割，从某种意义上说也是企业战略转变的契机，换帅如换刀。尤其是在公司治理普遍弱于人格领导的华人公司世界里，这个问题解决的好坏与否，甚至关系到企业的兴衰成败，联想与宏概莫能外。 　　打江山的第一代领导人都可以称得上是功德圆满。 　　到达一个顶峰之后，联想和宏都需要再上一个台阶，也需要变得更年轻，更有活力，更国际化。这显然是一个自我扬弃的过程，50多岁的柳传志和施振荣可能都明白这样的道理，这些moreandmore的问题需要新人来解决，于是确定接班人也就成为解决企业下一步战略规划的最佳时机。这其实是一个相当复杂的问题，有人事，有业务，有战略，并非每个人都能解决完满。 　　以华人的智慧解决华人的问题，柳传志做到了垂拱而治，但是施振荣却一波三折。这个曾经创造出台湾资讯业25%产值的宏，在进入所谓的“后施振荣”时代后就一直风波不断。 　　很难讲这里面有多少人事的原因。在汉语的语汇中，人事含义相当复杂，以至于无法找出一个与其意义完全相称的英语单词。而在经过了三次再造后，施振荣这样说：“我总是相信，一个经营者应该尽力而为，也要安排接班、圆满功成身退，我也相信人与人相处应该互信，社会应该少一点对立、多一点宽容。” 　　比宏晚一些面对这些问题的联想也比宏解决的好，不过或许是因为联想的历史毕竟要短于宏，所以宏的问题也许联想或是其他华人企业都要面对。 　　分家 　　2000年5月，联想分家，成立联想电脑和神州数码，杨元庆和郭为两位少帅走马上任，柳传志则以董事局主席的大家长身份坐镇幕后。外界对此评价颇高，认为柳传志以分家的形式拆分联想不仅重新厘清了联想未来的走势，而且也避免了兄弟争宠而带来的内耗和不安。杨元庆挂帅的子公司以原“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及网络信息和内容服务。 　　郭为领军的子公司以原“联想科技发展公司”为主，成立“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。 　　几乎是出于同样的考虑，1998年宏也完成了自己的重组，分成5个次集团(宏电、宏科、明电、宏国际和半导体)，施振荣表示，这样做的目的就是为了接班。两家公司重组后的结果虽然数量有别，但从本质上说，宏和联想的架构是相当神似的。比如联想电脑与宏电脑集团(宏电集团)都是从事原来的硬件主业。而宏科集团和神州数码则专攻渠道。 　　虽然2000年联想大手笔投资的FM365没有独立出来，而是隶属于联想电脑，但是FM365曾被认为是联想在互联网时代的转型产物，其战略地位可比肩于宏网。 　　但这样的分家仍然是表面化的，或者说只是第一步。整个宏集团的组织架构仍然令人眼花缭乱，五大次集团各自衍生出许多子公司和转投资公司，据说连施振荣本人都不清楚宏集团下到底有多少子公司。而更麻烦的是，由一只“母鸡”孵化出的“小鸡”和“小小鸡”不可避免地出现业务重叠，内耗导致伤亡惨重，早夭者比比皆是。 　　同样的问题也出现在联想，多年来联想的业务部门也一直有交叉的情况，尽管在决定分家时，柳传志也在郭杨的未来业务界定和动了不少的心思，但多年来的积习并非短时间内可以解决。虽然媒体一直盼望的郭杨之争并未表面化，但是这样的隐患恐怕还将在一定时间内存在。 　　宏隐患在2000年年底爆发，在经过3月的峰值后，宏股票一路走低，到了12月底，宏该财年的亏损达到了1360万美元，股票的跌幅达到87%，而同期台湾主要股票的综合指数只降低了43%。 　　其中宏电集团的问题最为突出。实际上，宏电在税后赢利上创下了成立24年来的最高峰，但是宏电的本业并不赚钱，而是依靠转投资赢利。在80多亿新台币的利润中，只有13亿来自本业，台湾分析师的意见是，“对于一个生产型企业来说，业外收入不可能成为企业成长的动力，何况业外收入本身还有许多泡沫呢？” 　　施振荣总结原因，拆分后结构不对、资源分配不等。比如宏电，自有品牌和代工不应该在一起，而宏科的资源太少、舞台太小，网络事业又遭逢不景气，所以整个布局就发生问题。 　　一位宏电的内部人士称，营收缩水，主要是代工部分的问题。很明显，在只有品牌上宏电要投入大量的资源作产品开发，营销以及售后服务。另一方面，宏电还要顾及代工，自然无法集中火力，甚至还会出现内部消耗。 　　同时宏是一个庞杂的企业系，出于整个集团策略的考虑，甚至还会出现赔钱的订单，而各个企业觉得反正都在宏这个大旗下经营，所以关系企业之间的责任一直是一个说不清楚的问题。 　　2001年7月9日，施振荣再次出山重整宏，将制造业务独立成为纬创资通，由林宪铭领军。8月21