华为内部控制分析.ppt

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 从历史看华为 华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到近2882亿人民币。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 从数字看华为 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。 从企业文化看华为 华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享有高品质的宽带联接；我们努力保障网络的安全稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低能耗，推动低碳经济增长；我们开展本地化运作，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值，实现整个产业链的共赢。 控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG)，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。 公司治理结构 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议（EMT：经营管理团队，EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。）。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下： 轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新。这一制度一出，便在管理界掀起了一阵热烈的讨论。关于华为这样一家大型的企业，CEO轮值是否能成功？有哪些弊益?对于诸多的猜测，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行官为不辜负股东期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责。那么他用什么时间学习充电？用什么时间研究未来？身陷事物之中，怎么能不断地成功？ 这样的制度能集合多人的力量，更能操纵企业不断地快速适应环境的变化。并且，相关决策是由集体共同作出，这也避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化，同时可以规避意外风险带来公司运作的不确定性。 群众奋斗的意识，要比将公司的成功或失败系于一人的制度好得多。而轮值制度的好处就在于每个轮值期间奋力的拉车，牵引公司前进。譬如，这一任CEO走偏了，下一轮值CEO及时去纠正航向，使大船能早些拨正船头，避免问题累计过重不得解决。作为轮值CEO，他们不只是关注内部的建设与运作，同时，更是放眼外部世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。每个人轮之后卸任，并非离开核心层依然在核心的决策团队。轮值CEO是一种职责和权力的组织安排，并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一回轮值做好准备。 独立审计师 审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问