丰田问题解决8步骤.ppt

1.「丰田问题解决法」 　　?什么是「丰田问题解决法」 　　?问题解决的基本意识 　　?什么是丰田所谓的问题 　　?[问题解决」的具体顺序?步骤－STEP1.～STEP8. 2.「问题解决」综合演习 ?A3资料的制作技巧 　　?[问题解决」综合演习--PMCS顾客服务部零件室　魏伟的例子 　　?[问题解决」追加演习—设计工作案例 　　 为什么掌握「丰田问题解决」非常重要？ 追加练习 现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化 “目的”和“理想状态”的区别 　 ▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。 　　 ▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如: ? 制作销售计划，对照销售实际业绩， 　　 将其差距用数字「可视化」。 ? 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况「可视化」。 　　 第一步骤回顾----所谓[问题] 分解问题举例—市场反馈发动机油底漏油 举个例子：3月份市场反馈出现发动 机油底漏油，以此例进行分解问题说 明 分解问题—市场反馈某型发动机油底漏油 ▼ 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 ?重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？ 　?紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 　?扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ 找到更多切入点的切入点 ?What＝内容 　?Where＝在哪里 　?When＝时间 　?Who＝谁 通过这些尽量找到更多的切入点 注意：切入点没有为什么（Why） Check list ■　前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的手机”→”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程 ■　请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什　么过程？有没有遗漏的地方？ 这样分析的话很难看出“销售额下降”是在哪里出了问题 ▼　目标是为解决「问题点」而设定的。如果在「要因分析」后，再设定 「目标」，那么「目标」即是为了解决「真因」。 这样的话,如果有 　　多个「真因」，那么也要设立多个目标。而且一旦「真因」把握错误 　　的话，针对该真因设定的「目标」也是错误的， 也就不可能解决 　　问题点。 ▼　如果在把握了「要着手解决的问题点」后设定「目标」，那么之后的 　 「要因分析」的步骤中寻找到的「真因」是否是真正的「根本原因」， 　　就可以根据「如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标」来 　　进行检查了。 事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告 的时间，（总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决裁书又总是被要 求多次修改，为了赶上交货期而不得不加班到很晚。） 下面内容是针对某种状况而设定的「目标」。请针对此目标的 设定方法指出有问题的部分。然后修改为更「具体?定量?挑 战」的表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加 一些信息。 （１）（一位人事?教育担当对新人教育制定的目标） 「让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用」 （１）下定解决问题的决心 （２）制定定量、具体、富有挑战性的目标 ■ 重要的是具有“当事者意识” ■ 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” ■ 制定具有挑战性的目标 某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？ ▼　反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。 　 　■　通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 　■ 提炼出尽可能少的「根本原因」 　　　　真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 　■ 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 　　　　例）拜托给××的工作没有按时做好” 　→ 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的