绩效反馈与改进应用.ppt

绩效差距分析：绩效的多因性 知识K 技能S 环境E 绩效P （客观性） 外因 （主观性） 内因 绩效分析四因素 激励M 第二十九页，共四十九页，2022年，8月28日 环境因素 当员工的目标非常清楚，并受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时。主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。 环境分析角度 是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息 员工是否承担了过多的外部压力 是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通 是否组织中没有标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对于员工绩效达成的影响。 绩效差距分析：绩效的多因性（续） 第三十页，共四十九页，2022年，8月28日 激励因素 如果员工确实完全能够达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。 激励分析角度 员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情 组织或主管的激励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚 如果激励因素是问题之关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对于激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成，激励问题绝不能够用培训来解决。 绩效差距分析：绩效的多因性（续） 第三十一页，共四十九页，2022年，8月28日 知识技能因素 如果经过判断，不存在激励或者外部障碍的情况下，员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断是否员工存在知识或技能的不足。 员工的知识技能存在问题可能表现为缺乏完成既定目标必须的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。 判断依据：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。 员工知识和技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式 绩效差距分析：绩效的多因性（续） 第三十二页，共四十九页，2022年，8月28日 差距原因分析与解决 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断箱 第三十三页，共四十九页，2022年，8月28日 举例：XXX公司某员工绩效诊断 知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 考虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 第三十四页，共四十九页，2022年，8月28日 绩效问题解决策略 知识 技能 态度 外部障碍 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。 发展策略 管理策略 第三十五页，共四十九页，2022年，8月28日 第一页，共四十九页，2022年，8月28日 主要内容 1、绩效反馈、绩效反馈面谈的含义 2、绩效反馈面谈前的准备和注意问题 3、绩效改进 第二页，共四十九页，2022年，8月28日 第一节 绩效反馈 案例 管理之父亨利法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相似的工人，每10人一组，把他们分成了两组。然后，在相同条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就回去检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，法约尔只是记录下他们各自生产的产品产量，但是并不告诉工人们他们的生产进度情况。对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行了登记，而且告诉每个人他们各自的工作进度。 每一次评价完，法约尔都根据评价结果，在生产进度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的四个人，每人插一面小绿旗；而最后的四个人，则插一面黄旗。这样一来，每个工人对自己的生活速度到底如何，就一目了然了。实验的结果表明，第二组工人的生产效率，远远高于第一组工人。 第三页，共四十九页，2022年，8月28日 一、绩效反馈的意义(