当代集团职业生涯开发与管理制度实施细则.doc

当代集团职业生涯开发与管理制度实施细则 目的及适用范围 本实施细则是针对集团各中心、各集团公司职业生涯指导关系、职业生涯指导人的职责、组织管理权限、工作流程的统一规定； 集团各中心、各集团公司须严格遵守本制度实施细则，各集团公司可依据本制度实施细则，根据各集团公司的实际情况制定相应补充规定，报集团人力资源委员会审批通过后执行。 职业生涯指导关系 集团总裁是集团副总裁、集团战略发展决策委员会委员、集团各中心总监、各集团公司总经理的职业生涯指导人； 集团各中心管理者对本中心职业生涯开发与管理工作负责，是本中心职员的职业生涯指导人； 各集团公司总经理对本集团公司职业生涯开发与管理工作负责，是本集团公司副总监/副总经理级以上职员的职业生涯指导人； 各集团公司副总监/副总经理级以上职员具有职业生涯指导人资格，各集团公司经理级（含经理）以下职员的职业生涯指导人依据各集团公司相关制度确定。 职业生涯指导人的职责 新职员入职时，职业生涯指导人应与职员就职业生涯发展进行充分沟通，达成共识，与职员签定职业生涯开发与管理报告书； 年初，职业生涯指导人应与职员充分沟通，调整、修订职业生涯开发与管理报告书，重新签定职业生涯开发与管理报告书，同时填写《职业生涯目标月度分解表》，形成全年工作指导方案； 月度，负责对职员职业生涯开发与管理的执行情况进行指导、沟通、监约，将职员的内职业生涯目标执行情况纳入绩效考核之中； 季度，与职员进行正式的职业生涯开发与管理沟通，对职员的职业发展提出建议； 年度对职员职业生涯开发与管理的执行情况进行总结。 职业生涯开发与管理的逐级沟通 职业生涯指导人应与职员进行月度沟通，当双方就职业生涯规划产生分歧无法达成一致时，由上级管理者出面与职员进行沟通，如果仍无法达成一致，则逐级向上，直至总裁； 当职员的职业生涯发展与职业生涯规划发生偏离时，职业生涯指导人应及时与职员进行沟通，了解职员的想法，调整其职业发展，或修订职业生涯规划，如果无法达成一致，由上级管理者出面沟通，如果仍无法达成一致，则逐级向上，直至总裁。 职业生涯目标月度分解 每年1月份，集团各中心根据本中心签定的职业生涯开发与管理报告书，填写本中心职业生涯目标月度分解表（见附件3），报集团人力资源中心备案； 每年1月份，各集团公司根据本集团公司签定的职业生涯开发与管理报告书，就各集团公司副总监/副总经理级以上职员签定的职业生涯开发与管理报告书，填写本集团公司职业生涯目标月度分解表，报集团人力资源中心备案。 内职业生涯月度分解目标纳入绩效考核 月初，集团各中心、各集团公司进行月度绩效考核规划的时候，管理者必须依据职员职业生涯目标月度分解表将职员内职业生涯目标纳入职员月度绩效考核中的“学习与成长”项中； 月末，集团各中心、各集团公司进行月度绩效考核的时候，管理者必须依据职员职业生涯目标执行情况对“学习与创新”项进行考核； 月末，进行月度绩效考核的时候，集团各中心职员职业生涯目标执行率作为本中心管理者“内部运营”项的考核依据之一； 每季度进行管理者季度考核的时候，各集团公司职员职业生涯目标执行率作为本集团公司管理者“内部运营”项的考核依据之一。 职业生涯规划纳入竞聘环节 职业生涯开发与管理报告书是竞聘时审查竞聘者资格的重要依据，职员参加竞聘时须同时向人力资源委员会提交竞聘报告书和职业生涯开发与管理报告书； 职员在竞聘会上应展示职业生涯开发与管理报告书，参与竞聘的岗位应与其职业生涯规划相一致，如果不一致，职员应做出解释。 职业生涯开发与管理的预警机制 根据《当代集团职业生涯开发与管理制度》，新职员入职未遵循职业生涯开发与管理报告书签定流程，进行预警； 根据《当代集团职业生涯开发与管理制度》，当出现了管理者更迭、职员职位变动等情况时，职员和新任管理者未在5个工作日内重新确立职业生涯指导关系，未能保障职员职业生涯开发与管理的延续性，进行预警； 根据《当代集团职业生涯开发与管理制度》，职员内职业生涯月度分解目标没有纳入月度绩效考核的“学习与创新”项，或者纳入月度绩效考核的“学习与创新”项而没有执行的，对职员及其职业生涯指导人进行预警； 根据《当代集团职业生涯开发与管理制度》，集团各中心、各集团公司未能达到职业生涯开发与管理报告书的执行率时，进行预警； 人力资源中心在月度经营例会上，通过人力资源工作月报的形式，对集团各中心、各集团公司以上各方面的执行情况进行公布，建立预警。 职业生涯开发与管理的总结机制 每年4月、7月、10月、12月，集团各中心、各集团公司在季度职位职能评估工作结束后，综合本中心、本集团公司职位职能评估结果及职业生涯开发与管理实践总结情况进行分析，针对职位标准与任职职员能力差距较大的职位，调整职业生涯开发与管理的工作重点，并对这些职位的任职者进行培训，组织学习活动；