某服装集团组织架构设计报告.ppt

中方产品规划部界面分析（2/2） 问题点 现状 原因 改进建议 成本小组预估数字偏差太大 成本预估数据偏差大，第一稿给过来，基本不准确，导致无法进行加价率测算，测算不准确，导致决策不准确 工作量比较大，只能做初步估算 通过系统支持实现 零售部门需要的产品资料很细，对本部门的工作压力较大 主要是单款资料准备的内容过细，很多需要设计提供的内容，目前都由规划与设计对接完成 由于公司明确零售市场部不对设计部，产品规划部成为唯一接口 产品规划部提出对规划和主题方面的推广、重点款的需求 单款FAB（即产品介绍）则建议由零售市场部和设计部直接交流完成 产品规划 4 5 子目录 公司战略澄清 组织现状分析 目标方案设计 近期方案选择 2.1 组织架构现状 2.2 核心职能梳理 2.3 流程机制分析 建立评估体系，进行工作机制可转移性或可复制性分析 评价因素 因素释义 转移的难易程度 程度 备注 产业环境 产业环境包括企业所处的市场环境、产业成熟度、产业模式、竞争态势，以及企业的产品战略、品牌策略、产品定位、产品属性等，产业环境所造成的企业之间的差异往往是难以复制和转移的。 不可转移 企业文化 企业文化指企业所倡导的价值观和行为准则，企业文化对人的行为习惯的影响是可以转移的，但是行为习惯的改变需要较长的时间。 转移难度高 人才能力 人才能力是实践和经验的积累，人才能力的转移可以通过内部培养获得，也可以通过外部引进获得。 通过人才转移或者外部引进，成本相对高 通过内部培养，则转移时间较长 转移难度中等 管理机制 管理机制是指企业内部的工作模式、工作流程、信息系统支撑、标准化积累等，管理机制是可以学习和复制转移的。 转移难度较低 中日工作机制对比-日方产品MD 中国 日方 产品MD 中日工作机制对比得分分析—产品MD 工作机制 日方得分 可转移性 原因 转移实现要点 市场规划到设计、研发的周期 7 总体周期统计。Q1和Q3，日方30周，中方34周 能力和经验的培养和获取是工作机制转移的关键 流程环节的复制和适度个性化是转移实现的体系保障 能力经验不同。由于双方人员的能力和应验不同，在规划和设计阶段日方比中方短2-3周 流程环节不同。由于流程环节和串行并行方式不同，在打样环节，日方比中方短1-2周，日方打两次单配色；中方的环节多，打一次尺寸样，两次全配色，另外，中方在选样会还需要进行多次修改 规划的系统性 9 提前系统规划。结果导向的产品规划 过程控制确认。产品MD对供应链的环节进行确认和纠偏，同时组织进行偏差分析 覆盖关键要点。产品MD的领域覆盖到生产前（胚布的数量确定），材料职能前置 市场需求稳定。日方产品的市场需求与中国市场相比相对稳定 梳理、拓展和界定产品规划的定位和职责 明确产品规划在供应链各环节上的主协调角色定位 建立经营承认机制（通过会议等方式组织总部设计、技术和生产中心认可自己的指令，但不具体干涉各能力中心的具体细化工作，如果出现界面问题，由产品规划部门出面协调解决） 产品MD 中日工作机制对比得分分析—产品MD 工作机制 日方得分 可转移性 原因 转移实现要点 决策机制的效率 8 组织规模不同。日方组织规模小，沟通效率较高 进行文化塑造，突出尽责导向，并明确职责，配以考核，减少推诿 理顺部门定位和决策链条，推行顺向决策机制 工作习惯不同。日方是大家一起考虑，中方对工作会出现推诿，认为是其他部门的事 决策定位不同。关键日方是职能顺行来决策，同时由于产品MD也是信息中心的定位，可获取大量内外部信息，有定量数据（市场分析、成本）作为充分的依据，容易获取其他部门的信服 环节前置数量 9 材料职能前置。日方材料职能前置效果好 产品规划在前期的系统性考虑较多 成本规划的前置 面料坯布储备 材料职能梳理和规整 完善流程和制度来保障 建立信息平台进行支撑 环节并行性 8 组织管理模式不同。日方目前是品牌事业部管理，横向力量较强，目前中方属于职能式管理 内部能力和资源配置不同。日方的规划和设计人员的经验和能力较高；日方有较高水平的TC中心 流程中多项环节并行。面料和设计并行；技术和设计并行；中方的环节并行主要在外面（工厂阶段并行，打样很多工厂去做） 借鉴日方并行工作机制，变中方内部串行为并行，提高流程效率 产品MD 中日工作机制对比得分分析—产品MD 工作机制 日方得分 可转移性 原因 转移实现要点 跨职能团队协作性 7 组织架构的模式和团队文化不同 进行文化塑造，突出团队协作 将跨职能团队协作纳入考核范畴，推动跨职能团队协作文化的建立和员工行为习惯的改变 沟通方式有效性 9 组织架构的模式和团队文化不同 办公地点不同。日方办公距离较近，KAPPA事业部除了TC以外都在一个楼层，一般都是当面灵活进行沟通 进行文化