领读导不力情境.doc

????个人领导力情境理论从特质理论、风格理论到情境理论，是一个不断完善和拓展思维的过程（线形、平面到三维，不断拓展思维，增加分析影响事物变化的因素，考虑变量越多，越容易接近实际情况。）理论认为：抽象概括的结论只能在哲学课堂和专家论文中存在。世间一切事物都与外界互相联系，互相影响着，两种事物碰撞必然引起过程和结果的变化——能量转换或新事物诞生，完全排除外界因素影响的活动不存在（“鸡兔同笼”计算、“出租车票”分摊、“随弯就弯”的大梁）。情境理论是得到广泛认可的领导力研究方法。由赫西和布兰查德[Hersey and Blanchard]在雷丁[Reddin]三维管理理论基础上发展完善，广泛应用于各种组织的培训与发展中。情境理论的基本假定：不同情境需要不同类型的领导；其着眼点是在具体情境中采取不同的领导方式和领导风格。认为有效领导所采取的领导类型必须能够适应不同情境要求。情境理论强调，领导活动由“指导”与“支持”两个维度构成，每个维度应该被恰当应用于一种特定情境中。为了确定在某种特定情境中怎么做，领导者必须对员工的能力、愿望和态度进行评估，不断把调查和分析情境的因素导入领导过程。由于员工积极性会随着时间变化，领导者应改变“指导”与“支持”的强度以满足下属需要。“SL—2模型”[赫西、布兰查德]为了比较清晰地认识这个模型，我们把它分为两个部分：???a、??领导类型????b、下属发展水平 ????支????高支持????????????????高支持??????持????低指导????????????????高指导????性??????????????S3???S2????行?????为???????????????????S4???????????????????????S1????????????低支持?????????????????????高指导????????????低指导?????????????????????低支持 ???????????????????????????????????????????????????????指导性行为????????????????下属发展水平?????????????????????????D4??????D3?????D2??????D1????????????????????????成熟???????????????????????发展中???????????????????????（一）领导类型领导类型：指领导者影响他人的行为模式。包括“指导性”行为与“支持性”行为。“指导性”行为通过给予指导、建立目标和评估方法、设置时间限制、定义角色职责以及明确如何实现目标等，帮助群体成员达到目的、完成任务。是通过自上而下的单向沟通向下属或者追随者阐明应该干什么、怎么干以及由谁去干。是领导者单向布置任务和命令方式的行为模式。“支持性”行为是帮助群体成员对自己、同事以及周围环境产生惬意的感觉。包括双向沟通以及对下属的“社会性支持”（树立威信、权威和控制资源）和“情感性支持”（关心生活、征求意见、沟通感情）。“支持性行为”的范例是征求意见、解决问题、赞扬肯定、信息共享以及倾听批评和建议等。“SL—2”表所展示的四个象限代表四种领导类型。四种领导类型S1：“指导型”，高指导—低支持。领导者专注于实现目标，只对目标和怎样让下属实现目标作指示，然后监督他们。只在意结果，不考虑过程。很少在支持性行为方面花费精力。S2：“教练型”，高指导—高支持。领导者既注意实现目标，同时也在意下属的情感需要。领导者通过激励、沟通和向下属征求意见的方式与他们建立工作与合作关系。S3：“支持型”，低指导—高支持。领导者不太专注于组织目标，用支持性行为培养下属。通过倾听、征求意见、称赞、奖励、及时给予反馈、信任和授权等，使下属决定完成日常工作的方式，只随时对他们遇到的困难提供帮助。S4：“授权型”，低支持—低指导。是完全授权的方法（分公司承包）。领导者对任务很少作指示，也不提供支持，甚至不采取措施提高信心和积极性。领导不把自己卷入任务、计划、控制和明确目标。领导者清楚下属该做什么，下属也清楚，让下属完全用自己觉得最合适的方式去完成工作任务，把控制权交给下属并避免干扰和影响他们。?????????????????????????????????（二）下属发展水平员工发展水平分成 D1、D2、D3、D4四种类型。D1：低能力—高承诺。任务新手阶段，对如何做其实并不清楚，但在任务面前往往特别兴奋，呈现出跃跃欲试的态度。D2：有一定能力却低承诺。指员工开始掌握一定的工作方法和程序，但失去了最初的激动和亢奋，相对成熟一些。这个阶段，好的领导尽量提醒，避免下属犯错误