《《QC小组活动准则》解读与实施》.ppt

老七种工具 主要作用 1.检查表 收集、整理资料和数据 2.排列图 确定问题的症结所在 3.散布图 展示变量之间的线性关系 4.因果图 寻找引发问题症结的原因 5.分层法 从不同角度层面发现问题 6.直方图 展示过程的分布情况 7.控制图 识别波动的来源 新七种工具 主要作用 1.关联图 理清复杂因素间的关系 2.系统图 寻求实现目标手段 3.亲和图 从杂乱语言数据中得到信息 4.矩阵图 多角度分析存在的问题 5.PDPC法 预测可能出现的障碍和结果 6.箭条图 合理制定进度和计划 7.矩阵数据解析法 变化数据分析 新七种工具的地位： —不能取代老七种工具 —与老七种工具相辅相成 —与老七种工具有差异： 老七种工具 新七种工具 理性面、大量数据资料 感性面、大量语言 资料 事后解决 事先解决 感谢聆听， 请提宝贵意见！ [案例五分析] 仅依据标准对末端因素进行确认，没有对问题症结影响程度进行分析，直接给出对症结影响大/小的结论，走过场。 4.1.7 制定对策 b) 必要时，提出对策的多种方案，并进行对策效果的评价和选择； QC小组成员针对每一条主要原因，充分提出各种对策（方案）之后，就需要对每项对策（方案）进行综合评价，相互比较，选出最令人满意、准备实施的对策。 《基础知识》P72 【注3】问题解决型（必要时1） 4.1.8 对策实施 c) 必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本等方面的负面影响。 【注4】问题解决型（必要时2） 每条对策实施后，除去对对策目标实现与否进行确认外，还需对措施的实施是否影响安全、环境、相关质量、管理以及是否带来成本大幅增加进行核查，以评价对策的综合有效性。 《基础知识》P79 6. 制定对策常见问题： ⑴简单用评分法选择对策，或仅有定性分析，无相关的数据信息； ⑵对策评价选择未关注对策的有效性； ⑶对策目标不当：用措施当目标、目标不可测量； ⑷对策全部是买设备或进行技改，不能体现小组自身的努力程度； ⑸对策仅仅对表象原因采取措施纠正，不能防止问题再发生。 [案例六]错误案例 [案例六分析]： 对策仅对表象原因采取措施纠正，不能防止同类问题再发生，对策有效性差。这虽是制定对策步骤的问题，但原因分析不彻底，仅分析到表象原因，未分析到根源原因亦会导致此类问题发生。 ? 4.1.9效果检查 c) 必要时，确认小组活动产生的经济效益和社会效益。 ?经济效益 凡是小组通过改进活动实现了自己所制定的目标，能够计算经济效益的，都应该计算出本次课题活动给企业带来的经济效益。 ?社会效益 创造经济效益小（甚至为负数）、着重公益事业的小组，在计算经济效益时可着重社会效益方面的描述。 《基础知识》P82 《基础知识》P82 【注5】问题解决型（必要时3） 4.1.10 制定巩固措施 a)将对策表中通过实施证明有效的措施经主管部门批准，纳入相关标准，如工艺标准、作业指导书、管理制度等。 c) 必要时，对巩固措施实施后的效果进行跟踪。 在取得效果后的巩固期内要做好记录，一般情况下，至少应有3个统计周期的数据。 《基础知识》P84 【注6】问题解决型（必要时4） 要因确认 Find the main reason 【案例分析1】 3.创新型课题QC小组【注1】课题来源 3.4 创新型课题innovative project 小组针对现有的技术、工艺、技能和方法等不能满足实际需求，运用新的思维研制新产品、服务、项目、方法，所选择的质量管理小组课题。 创新型课题 小组成员运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、服务、方法或设备等，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。 《理论与方法》P71 创新型课题三阶段 （重点—提出并选择方案） 第一阶段（2008年）： 对方案进行试验、分析和评价。 第二阶段（2009年）： 方案选择要进行现场验