某实业集团奶粉事业部营销审计报告.ppt

新产品开发 新产品开发进程缺乏规范 产品开发过程中各部门缺乏有效的协同工作 缺乏对新产品开发工作的评估 * 新产品开发-新产品开发进程缺乏规范 主要问题 评估 改进建议 潜在收益 由于缺乏对市场与顾客的分析，对客户的真正需求把握不准，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合，研发产品在市场表现平平； 过去产品创意主要来自技术部门，而技术部门缺乏市场信息， 致使新产品开发无法结合市场和顾客的需求； 另外， 如果全部由市场部负责产品创意（特别是配方粉）， 但对技术开发应有的依据重点难以把握，无法将新产品创意和公司的技术方向结合起来。 产品经理和产品委员会的引入和授权； 对于配方粉的产品创意， 有技术部专员和产品专员同时负责：技术部专员主要把握技术的趋势， 市场部产品专员把握市场发展的趋势； 制定产品概念征集的规范流程，定期进行全方位的产品创意征集活动。 提高市场和技术部的协同工作； 可以结合市场和客户的需求与公司技术发展方向相结合， 减少产品开发的风险； * 新产品开发-新产品开发进程缺乏规范（续） 主要问题 评估 改进建议 潜在收益 产品开发进程缺乏有效的流程、验证和监控。在过去的新产品开发项目计划的审批过程中，由于缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险； 建立以产品为中心的从开发、生产到销售、服务的组织； 建立正式的新产品开发审批、总体规划流程；明确产品经理、产品委员会及其它相关部门在产品开发过程中的职责和权利； 规范的产品开发可以降低新产品开发的风险 * 新产品开发-产品开发过程中各部门缺乏有效的协同工作 主要问题 评估 改进建议 潜在收益 产品开发过程中， 各部门、环节上的沟通尚需提高： 在新产品开发过程中， 由于没有生产部门的参与， 产品上市后物料准备不足，导致配料缺货现象的发生；同样， 由于包装的频繁更改， 也造成包装材料的不足及供应商的损失；这样生产方面的问题常在小批量生产时才被发现； 从市场的走访中， 我们看到伊利的一线市场业务人员没有很好的将技术语言转换为市场语言；同样， 我们也听到对同一产品不同的介绍。 引入产品委员会， 相关成员应包括：市场部、销售部、技术部、生产部等。 定期对市场部门人员进行相关技术的培训、及对技术人员进行市场情况的介绍 在明确品牌功能后， 应向办事处和销售人员派发《品牌/产品指引手册》，从而使公司由上至下对品牌/产品有统一的共识 同上 * 销售管理－基层销售人员对经销商的管理与服务严重不到位 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益 增加和调整销售队伍的规模，重点和次重点业务区域每名业务代表（客户经理）管理的经销商数量不超过三个 投入合理的资源用于对经销商的管理、支持与服务 相当数量的经销商存在对公司的抱怨和不满意 经销商的业务运作缺乏公司的指导，经营方向和运作方式与公司的期望存在偏差 基层销售人员对经销商的业务拜访数量和质量都不能令人满意 基层销售人员对经销商的具体经营信息掌握不全面，甚至个别的一无所知 从Sell in转变到Sell through 对经销商的“影子管理” 增强对经销商的管理与服务，有助于完成销售目标 保持业务的成长性 * 销售管理－基层销售人员对经销商的管理与服务严重不到位（续） 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益 建立上级是下级导师的人才培养与储备机制 调整薪资标准、差旅与津贴标准 产生以上问题的原因： —从对经销商的管理思路上，事业部营销人员上下普遍存在着剥削经销商而不是与经销商建立和保持战略合作伙伴关系的观念（已在前面分销与渠道部分分析） —每个基层销售人员（业务代表）所管理的经销商数量过多 —基层销售人员的专业知识与业务能力不足 —基层销售人员的上级没有给予他们充分的指导和足够有效的管理工具 —基层销售人员的薪资结构、差旅与津贴标准不合理，影响他们工作的积极性 —投入用于管理、支持和服务经销商的资源不足 以总工作量和个人承担的工作量设定销售队伍的规模 上级主管同时也是下级的培训老师 为公司创造有增值潜力的优质渠道资产 获取接近市场的信息资料 * 销售管理－厂商销售人员对KA店和A类店的管理、服务与客情维护实际上相当苍白无力 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益 销售处要制定针对KA 的统一性指导政策 改进销售队伍的组织架构，设立大区性的KA销售队伍 市场处、销售处、大区要共同/协作制定针对KA店和A类店的全国性/区域性的年度/季度促销计划 大量与KA店、A类店的业务工作只通过经销商去完成，伊利销售人员很少直接参与 伊利销售人员普遍不接触KA店和A类店的业务，