中小型超市文档.doc

?在中国，超级市场这种商业零售模式是二十世纪九十年代初才开始有的。如今，特大型超级市场遍及各大、中城市，中小型的综合超级市场也在各中、小城市甚至在一些城镇“遍地开花”，其营业范围、市场规模已经在相当大的程度上取代了曾经辉煌一时的商场。然而，由于这种商业运作模式来自于西方，我们在尚未对其认真研究的基础上就“一哄而上”，致使许多超级市场尤其是中小型超市，在运作中存在着许多问题。在对这些问题的研究中，我们发现：人力资源管理的匮乏甚至是空白，是现在中小型超级市场发展缓慢的主要原因。与此同时，网上店铺已经火暴起来，其存在与其迅速发展的态势，对超市不能不说是一种挑战。本文试就中小型超级市场在人力资源管理中存在的问题进行分析，进而提出一些建设性的意见，以为此商业零售模式的健康、长期的发展做点贡献。 ? 一、中小型超市人力资源管理存在问题 ? ???根据我们的调查研究，目前，中小型超市在人力资源管理上存在着如下问题： 1、盲目设立超市 ???一个新的企业的设立，是绝对需要科学分析，精确计算，反复论证的。这些论证应该是对其设立的可能性与可行性的论证。如果说各大卖场当初在大城市的开业还属于理性的话，那么，后来在各中小城市设立的各种超级市场则明显是“跟着感觉走”，缺乏对全局的统筹安排。这些一哄而上的超级市场，在设立前，主要注重的是选址的客流量、居民的购买力以及自己的资金等因素，而往往忽略了至少是不重视“人”作为最主要的资本在未来企业运作中的作用。如：某房地产商人有空余的一楼门面房，在别人的建议下，就开起了超市。引进的人员中，很少有从事过超市工作的。这样，即使用对了人，也是靠运气而不是管理。 ???2、选任人员的标准缺乏，招聘流于形式 ???企业对人才的选拔任用，应该有一定的标准。尤其对于一个即将开业的商业零售企业来说，招纳合适的高质量的人才，更是增强企业活力、向社会宣传企业的不可多得的机会。然而，许多中小型超市在最初以至于后来的员工招聘工作中，没有对应聘人员进行测试，只有形式上的很不合规范的面试，面试的内容，一般是看其是否灵活，身体是否健康，再就是根据面谈来确定其是否有相关经验，别的似乎没过多的要求。员工招聘进场后，在用人上，很少关顾员工的利益，比如防损的规定，直接的受惩罚的就是当班的员工（经济惩罚），不管事情是否有关；不给普通员工买养老保险，即使是给极少数特别优秀的员工购买，其数额也相当小；甚至还要员工交纳押金。这样，留人就是一句空话。剩下的就是“走人”了。所以，超市的人员流动很频繁。从企业来说，没有人力资源的积累；从个人而言，在超市是很难有事业生涯的感觉的。员工的心与企业的心不一致，员工工作没有长远目标，企业本身也就是在“凭感觉做市场”。 ???3、没有工作分析，只有对该工作的责任的说明 ???工作分析是对企业中的特定工作职务的目的、任务、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行调查分析，以便对该工作岗位进行明确的规定，确定做好这一工作所需要的条件、行为、人员等的过程。员工在上岗之前，应该由人力资源管理部门对该职务予以详细描述，最好能提供给员工以书面的《任职说明》。这是人力资源管理的一个必不可少的环节。可是，如今的许多超市的属于这方面的工作，实际上是脱胎于以前管理中的“岗位责任制”，这样的管理，其实就是规定了员工“能做什么”与“不能做什么”。员工的责任是明确了，员工的工作环境、工作条件以及员工的权利没有人觉得应该予以说明。所谓员工的责任明确，事实上就是员工违反哪些规定后应受的惩罚条款很明确。当然，也有奖励的规定，可是一旦员工相当努力地达到了苛刻的奖励条件，实施起来要么拖欠，要么完全不认帐。 ???4、没有人力资源规划 ???绝大多数的中小型超市没有相应的“人力资源部”，还停留在“人事部”的构建上。突出表现在：企业没有人力资源的供给预测，也没有编制相应的人力资源规划。相关管理部门的名称是“人事部”，人事部的管理人员很少有懂得人力资源管理的，管理手段借用的是计划经济条件下对工人的管理模式。管理层主管觉得人手不够了，就进人；觉得谁不顺眼了，立马可以“炒”掉该员工。具有很大的随意性。这样，实质上是无法控制企业的人力资源的“数”与“质”的。 ???5、不重视对员工的培训 ???企业对员工进行培训，一方面是为了员工的进步，另一方面，更重要的是为企业的发展，尤其是保证了企业的人力资源的连续性。这是企业与员工“双赢”的极好机会。我们无意要求中小型超市象大型卖场一样，去完成对员工的道德、观点、知识、能力的全方位的培训工作。但是，传授知识与培养能力是企业培训工作的重中之重，是企业一定要做的工作。然而，中小型超级市场愿意使用“有经验者”，也就是说，对员工的岗前培训，不愿意花费太多。新员工上岗后，即使遇到产品上的相关新知识，也只是靠员工自己的自觉行为，自学为